Vilaseca es autor de 'El sinsentido común' y 'El Principito se pone la corbata'. | F.P.
VERÓNICA MARTÍN | Santa Cruz de Tenerife
Las empresas son inhumanas. Fábricas de trabajadores desdichados. Las cifras reflejan que el 80% de las personas va a trabajar desmotivados, no se creen valorados y desconfían de sus jefes directos. Pero… ¿dónde está el problema? Borja Vilaseca lo explica, en un tono agradable y sosegado, pero sin un ápice de duda: “Las empresas y el sistema son un reflejo de cómo somos, pensamos y de cómo nos comportamos la mayoría de nosotros. Durante mucho tiempo se ha hablado de que nuestra visión de la vida estaba basada en un viejo paradigma: solo en la dimensión material”.
Ante esto, “se ha construido una economía basada en el tener donde la plenitud y la felicidad están fuera de nosotros mismos, en lo que tenemos, hacemos y conseguimos, y todo esto nos ha llevado a una deshumanización especialmente en el ámbito de las empresas”.
Ese es su diagnóstico e insiste en que no quieren que lo vean como un hierbas o uno de esos gurús del autoconocimiento vacío de contenido real. Sus palabras están basadas en estudios científicos y en su labor como periodista especializado en Economía.
Borja Vilaseca es un experto en responsabilidad personal, liderazgo en valores y aprendizaje organizacional. Colabora habitualmente en El País y es el creador del Máster en Desarrollo Personal y Liderazgo de la Facultad de Economía de la Universidad de Barcelona. Esta semana participó en el acto de entrega de los Premios Fyde CajaCanarias Banca Cívica 2011.
Viejo paradigma
La situación actual de crisis tiene mucho que ver con todo esto. A juicio de Vilaseca, el alejamiento de la dimensión emocional ha generado un “viejo paradigma organizacional en las empresas que están obsesionadas con el afán de lucro en el corto plazo”. Sin hacer juicios ni criticar que esto no sea válido, el autor de El principito se pone la corbata, insiste en que el resultado ha sido negativo, pues se basa en el triunfo de la “burocracia emocional; es decir, tratar a los trabajadores como máquinas y no como a personas”.
Este sistema de empresas salvajes no han logrado una sociedad mejor. En su libro, Vilaseca recuerda que, paradójicamente en los años 2009 y 2010 -los peores de la crisis- las empresas del IBEX 35 tenían récord de beneficios y sus directivos incrementaban sus sueldos un 15% más al tiempo que dos millones y medio de españoles se han quedado en el paro. Por ello, está convencido de que este tipo de empresas solo generan desasosiego y no benefician a la sociedad en su conjunto. En un análisis más detallado de la empresa, Borja Vilaseca explica que tiene tres dimensiones: la cultural, la relacional y la personal.
La cultural la gestionan los directivos y es la forma en la que se hacen las cosas en la empresa. En este sentido, “la mayoría están tiranizadas por los resultados a corto plazo… hacen lo que hacen para sobrevivir económicamente, pero esta estrategia en el medio plazo no es eficiente ni sostenible”. En cuanto a la relacional, explica que en la mayoría de las organizaciones laborales “lo que abunda es la burocratización emocional, las relaciones tóxicas y competitivas donde se dan rivalidades y envidias. En general hay mal ambiente laboral y las personas sienten que trabajar es una esclavitud”. Todo ello resta algo esencial que computa, y mucho, en la cuenta de resultados: la creatividad y la innovación de su propio personal. El último nivel es el personal, desde donde debe surgir el verdadero cambio en la empresa.
Borja Vilaseca visitó Tenerife para participar en la entrega de los premios Fyde CajaCanarias. | FRAN PALLERO
Codicia
En función de los estudios previos, Vilaseca concluye que en esta empresa del viejo paradigma “la alta dirección suele estar dominada por la codicia y utiliza la ingeniería financiera para hacer todo tipo de tejemanes contables para enriquecerse. Los mandos intermedios suelen ser tóxicos y autoritarios y pagan su malestar con las personas que lideran imponiendo el ordeno y mando, la falta de confianza y las largas jornadas laborales que merman la productividad. Se ve a los trabajadores como recursos”.
Por último, los empleados pierden la implicación al sentirse tratados como un número. “En base a todo esto, tenemos más riquezas materiales que nunca pero, a principios de siglo XXI, somos mucho más pobres emocionalmente”, remarca el ponente y aporta, como pruebas datos: casi la mitad de la población activa padece algún problema psicológica relacionado con el mundo laboral y… “esto no tiene nada que ver con la crisis, pues son datos de 2006”.
Lo que sí tiene que ver con la crisis es que este tipo de cuestiones empiezan a aflorar y ya se habla de cambio de modelo, de empresas éticas, de auténtica responsabilidad social corporativa y no de maquillaje o marketing. Eso sí, “soy consciente de que aún hablamos del 0,01 por ciento de las empresas”.
Ante todo este análisis apocalíptico de la situación empresarial que nos lleva a la conclusión clara de que queremos cambiar y vivir felices en empresas más humanas, la pregunta es: ¿cómo lo hacemos? ¿Es posible o solo en el mundo de Google?
A esto Vilaseca responde que las empresas no cambian si no lo hacen las personas. “El problema es que todos tenemos mucho miedo al cambio”. También recalca algo que repite tanto en sus libros como en sus conferencias, “no me hagan caso; simplemente experimenten en sus propias carnes”.
Todas las propuestas de Borja Vilaseca, y de su empresa Koerentia, están basadas en investigaciones en el ámbito del desarrollo personal. “La situación cambia cuando se transforma su paradigma y sus aspiraciones, porque las personas buscan obtener otra cosa a nivel personal. Los que tienen más talento y son más proactivos son un perfil ya muy demandado y son los que buscan otro tipo de ambientes en empresas y proyectos donde dar lo mejor de sí mismo”. Pero… ¿Por dónde empezar? El primer paso el más complicado pues requiere que exista una verdadera necesidad de cambio del propio ser humano. “Lo que estamos buscando son directivos conscientes, sensibles y humanos que deseen dar el paso. Por mi experiencia, en mis siete años como periodista económico entrevistando a cientos de directivos, encontrar a uno que no se haya creado un personaje atrincherado en su corbata es complicado”, relata Borja Vilaseca.
Para Vilaseca, “cuando un directivo ha sufrido una enfermedad, una muerte cercana o un accidente... suele transformar su escala de valores". | FRAN PALLERO
Mandos en crisis
La clave suele estar en los momentos de crisis existencial, “cuando un directivo ha sufrido una enfermedad, una muerte cercana o un accidente… suele transformar su escala de valores y es, entonces, cuando se deciden a salir de esa zona de seguridad en la que están las personas que no son felices pero que no se atreven a cambiar porque “tienen miedo a perder poder, estatus o los ceros infinitos de su cuenta corriente porque han delegado su bienestar, su autoestima y su confianza fuera de sí mismos”.
“Cuando un directivo entra en crisis, se plantea para qué sirve su trabajo y qué sentido tiene su labor cotidiana. Serán los que cuando lean esto querrán indagar más porque han reflexionado sobre esto…”, remarca.
Compromiso
Eso sí, el cambio no es ni sencillo ni rápido porque tiene que empezar porque los implicados se comprometan con su propio desarrollo personal: “Hay que parar y reflexionar y preguntarse ¿qué resultados obtengo?, ¿me siento feliz? ¿cómo son mis relaciones?”. Una vez que se inicia este proceso, se llegan a cuestionarse la manera de pensar y las prioridades. “Cuando te sientes pleno y empiezas a comprometerte con tu propio autoconocimiento más allá de las creencias, sin escuchar al miedo, empiezas a trabajar sobre tus carencias… entonces, surge la necesidad del cambio… Cuando esto le sucede a un directivo, es maravilloso y si es el director general, es la bomba”.
Una vez que se da la circunstancia de que el directivo quiere el cambio… ¿Qué más hay que hacer para transformar la empresa? Borja Vilaseca vuelve a responder: “Esto da lugar al desarrollo organizacional porque la organización se cambia transformando las personas que trabajan en ella”. Para ello, se aplica una metodología completa que, avisa, “solo funciona cuando el equipo directivo se lo cree y está comprometido con encarnar con su propio ejemplo los nuevos valores que la empresa quiere”. Tras esto, se comienza analizando la empresa y encuestando a todos sus integrantes. Se hace un diagnóstico de cómo funciona y qué resultados obtiene la empresa a nivel emocional. “En esto es importante entender que todos somos corresponsables de la situación” porque “de todo lo que se quejan los empleados, llegamos a la conclusión de que la mayoría lo haría igual si tuvieran el poder”. El cambio significa implicación y autoresponsabilización. Tras el análisis, se pone en marcha un plan de acción “que es voluntario, pero lo que suele ocurrir es que las empresas que inician este camino suelen terminar despidiendo a aquellos trabajadores que no quieren seguir la senda de participar en una empresa con unos nuevos valores más sociales y medioambientales”. El plan de acción incluye cambios organizacionales, cursos de formación y modificación de los objetivos empresariales. Entonces, crece la innovación, la creatividad y se abren nuevas líneas de negocio en la empresa. “Por supuesto, está constatado: los beneficios de la empresa también crecen”, afirma rotundo Vilaseca.
Eso sí, hay que atreverse, ¿algún director general dispuesto?
