martes, 27 de marzo de 2012

COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

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COMPORTAMIENTO y DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Thompson, James D.

James D. Thompson nació en 1920 y falleció en 1973. Se recibió de sociólogo luego de participar en las fuerzas armadas de los Estados Unidos de Norteamérica durante la segunda guerra mundial. Publicó un libro titulado “Organization in Action”, que ha sido muy poco leído y menos aún aplicado dentro del ámbito latinoamericano.

Una de las preguntas que se formula Thompson tiene que ver con: ¿ Cómo podemos diseñar estructuras organizacionales que tengan una eficiente gerencia y administración basada en una racional toma de decisiones? Y la segunda ¿ Cuáles son las principales variables a tener en cuenta y en qué secuencia operan? La toma de decisiones bajo certeza, riesgo o incertidumbre están en el corazón del modelo conceptual de James Thompson y como selección de variables sugiere que la eficiencia organizacional es función de un alineamiento apropiado entre la misma estructura organizacional con su contexto, la que resulta a través de la tecnología en uso. En nuestros más de 30 años realizando cambio y desarrollo organizacional en empresas hemos hecho notar que el excesivo énfasis en solamente dos componentes importantes como lo son, estrategia y táctica, resulta en una super-simplificación (ver presentación de Eric Gaynor Butterfield en Congreso de Desarrollo y Cambio Organizacional desarrollado en Buenos Aires, Argentina, septiembre del 2003). Hemos señalado la importancia de incluir – e idealmente integrar como mínimo – la variable “logística” que resulta ser un eslabón de suma importancia para alcanzar la eficiencia organizacional independientemente de la excelencia en cuanto a la estrategia y táctica seleccionada. Mas de 217 intervenciones en Cambio y Desarrollo Organizacional sugieren que la variable “logística” tiene mucho que ver con la efectividad y eficiencia organizacional (Eric Gaynor Butterfield: Taller de Eficiencia y Desarrollo Organizacional- Octubre 2002, en Buenos Aires), y que, en muchas ocasiones antes de implementar tácticas y procedimientos las estrategias tienen que ser modificadas a la luz de las “posibilidades logísticas” (algo que el genio de Napoleón lo llegó a aprender con mucho dolor).

Volviendo a Thompson y entre sus contribuciones debemos citar que es vital conseguir mecanismos que provean una estable coordinación para lidiar con la incertidumbre en el contexto. El “technical core” (proceso central) de la organización debe estar en el sitio correcto y en el momento justo. Otra tarea importante, quizás la segunda en importancia tiene que ver con que toda organización realiza transacciones con el contexto que si se dejaran en mano del “technical core” lo harían ineficiente. Por lo tanto es importante que la empresa cuente con unidades que Thompson denomina “buffers” (amortiguadores). Puede ser que no se estén cumpliendo con algunas regulaciones gubernamentales en cuanto a seguridad dentro del área de producción y operaciones (core technology). En relación con los problemas que emergen de ésta situación no son éstas dos áreas las que debe dar respuesta a los problemas que ellos crean sino “otra” unidad (buffer) de la empresa, como ser el departamento de relaciones públicas. Estas unidades amortiguadoras se ubican entre el contexto y las unidades de la empresa con las cuales tienen conflicto y altos niveles de incertidumbre, con el propósito de hacer más predecibles las operaciones empresariales. Muchas de las fusiones y adquisiciones que se realiza en el mercado tienen como propósito principal hacer “más cierto” y supuestamente “más racional” lo que sucede dentro de la organización.

Todas las organizaciones desarrollan “buffers” (amortiguadoras) para reducir el impacto del estrés externo, pero no siempre este cinturón de seguridad será muy bueno para todas las situaciones. ¿ De qué otra manera se puede resolver ésta situación? Pues Thompson sugiere que las organizaciones lo pueden hacer a través de “smoothing” (suavizando) o también a través de “anticiparse” a los problemas. Pero si estas tres opciones fallan a la organización no le queda más remedio que “racionar” o establecer prioridades en cuanto a qué servicios priorizar y tener en cuenta (las implicancias para Customer Relationship Management no deben ser ignoradas). Por ejemplo el Correo Central tiene “correo de primera clase” con cartas certificadas o registradas, los hospitales pueden atender en base “a urgencias” y las fábricas pueden atender por orden “de importancia del Cliente” o “privilegiando su plan de producción”.

El talento de James D. Thompson y su concentración en la importancia del aspecto “tecnológico” no podía dejar afuera la toma de decisiones, que está al centro mismo de su modelo conceptual. La toma de decisiones organizacional puede tomar diversas formas según James Thompson, a saber:

    1. Estrategia computacional (racional)
    1. Estrategia basada en juicios (criterios)
    1. Estrategia basada en compromisos
    1. Estrategia basada en la inspiración

Las normas y principios de racionalidad están siempre presente en los trabajos de Thompson, y al privilegiarlos las organizaciones necesitan “contar los tantos” de modo que puedan saber donde están parados (a través de una auto-evaluación), y para hacer esto se pueden desarrollar mediciones de eficiencia cuando se llega a saber las consecuencias de lo que se hace (las acciones tomadas). Para esto James Thompson distingue dos criterios de evaluación: la evaluación intrínseca o la extrínseca, que aparece cuando no se puede ejercer la primera. Pero existe un problema con ésta última: tanto la calidad como la cantidad de trabajo puede reconocerse por inferencia... pero no llegan a mostrarse. Como ejemplo podemos citar el caso de las fuerzas policiales que destacan el número de personas arrestadas, o los centros de educación que informan respecto del número de personas que han completado los estudios, cuando, en el caso de éstos últimos, la mayor parte de los estudiantes participaban de un sistema más custodial que educativo. Otro caso es el de los hospitales que prestan atención mental, que tienen en cuenta el número de personas atendidas...

Lo que sucede habitualmente en las organizaciones que existe un conflicto entre distintos sectores respecto de qué toman ellos en cuenta para realizar la evaluación. A los accionistas les interesa el dividendo a recibir; los Clientes ponen más atención en los precios; y el personal en la paga que reciben a fin de mes. Lo que tienen en común... es que todas ellas entran en conflicto entre sí.

Volviendo a las cuatro opciones a que se hace referencia más arriba notamos que cuando los gerentes están seguros “de lo que quieren” y además sus creencias respecto de las relaciones causa – efecto son ciertas o conocidas, en ese caso la decisión a adoptar es la que Thompson denomina como Estrategia computacional (racional). Si la gerencia está convencida de la necesidad de aumentar el nivel de producción para consolidar su posición en el mercado y además sabe a través de qué combinación de maquinaria y personas lo puede hacer, pues entonces la estrategia es de tipo racional y esta decisión podría ser adoptada incluso por una computadora (los cajeros automáticos saben exactamente hasta qué monto de dinero se le puede entregar a cada uno de los Clientes; no hace falta que una persona visible dé la respuesta).

Ahora bien, es probable que la gerencia o dirección de la organización sepa lo que quiere, pero por otro lado no está absolutamente segura en cuanto a las relaciones causa – efecto de su decisión. A este tipo de situación lo llama Thompson: Estrategia basada en juicios (criterios). En realidad las decisiones aquí tomadas tiene que ver con la diferencia de interpretaciones posibles de una acción; es decir, una única acción puede estar sujeta a diversas interpretaciones y la decisión “elegida” supuestamente es la decisión que ha sido “interpretada como la más positiva”. Por ejemplo volvemos al ejemplo que hemos señalado bajo la Estrategia Computacional. La gerencia sigue estando convencida de aumentar el nivel de producción para consolidar su posición en el mercado y “piensa” hacer esto a través de la compra de una maquinaria muy costosa cuyo desarrollo aún no ha sido terminado y puesto a prueba. En esta situación las decisiones entran en una zona denominada de juicios – opiniones – interpretaciones (los epistemólogos han realizado muy importantes contribuciones al respecto, y el lector puede, a través de sus importantes contribuciones ahondar más en éste tema). Aquí es necesario tener en cuenta el riesgo inherente a cualesquiera de las opciones elegidas y confrontarlas entre sí.

Aquí James Thompson realiza una pequeña ruptura y nos sugiere que la dirección y gerencia no siempre sabe lo que quiere, y más aún, pueden existir diferencias entre los distintos miembros. Aquí – bajo la condición de “no saber” de parte de la gerencia, se presentan nuevamente dos opciones dependiendo del hecho que exista un “conocimiento cierto” en cuanto a lo que se “cree” respecto de las relaciones causa – efecto, o que, en caso contrario, exista un conocimiento “incierto”en cuanto a lo que se “cree” respecto de las relaciones causa – efecto.

Sigamos dentro del esquema del ejemplo práctico recientemente dado. Por ejemplo se pueden alcanzar los resultados deseados tanto a través de un producto masivo de bajo costo como también a un producto más altamente diferenciado que es comercializado en volúmenes inferiores. Como vemos, y bajo ésta situación, las dos opciones posibles pueden ser muy buenas, y Thompson sugiere que el marco decisorio es tomado en lo que él mismo denomina una Estrategia basada en el Compromiso. Ahora bien, si no llegaran a existir preferencias muy claras en cuanto a ir a producción masiva o producción “selecta” y tampoco se sabe respecto de las consecuencias de una nueva maquinaria o de lo que va a pasar en el mercado y como éste va a responder, entonces la toma de decisiones va a encontrarse dentro de la zona que Thompson denomina como Estrategia basada en la Inspiración... y que Dios nos proteja !

El excelente trabajo de James Thompson con sus extraordinarias fortalezas en la relación: estructura organizacional – tecnología – contexto, y que a nuestro entender tiene además una tremenda fuerza por incorporar una variable más “la logística”, se fortalece y robustece al precisar la existencia de tres tipos de tecnología, las que a su vez se caracterizan por tener formas operativas distintivas. Hemos visto que la coordinación es vital para James Thompson, y como consecuencia de ello sugiere que existen tres formas de “interdependencia”:

  1. “Pooled interdependence” que se presenta cuando el trabajo que se realiza en una parte de la organización no está directamente conectado con el trabajo que se hace en otras partes, pero que de todas maneras representan una discreta contribución a la organización en su conjunto. Esto puede suceder en una Universidad donde los departamentos de biología, management e ingeniería no están relacionados entre sí, pero de todas maneras todas estas unidades requieren la existencia y fortalece de la Universidad en su conjunto. Con el tiempo se encuentran más organizaciones de este tipo. Según Thompson, pooled interdependence, de las tres opciones que revisamos, requiere el mínimo de coordinación. La mejor coordinación bajo pooled interdependence es lograda a través de las normas, reglas y procedimientos (parecido al esquema de Fayol, Taylor y Weber) lo que facilita la estandarización.
  1. “Sequential interdependence” se presenta en aquellas entidades donde un sector no puede hacer su trabajo hasta que otros sectores han completado el suyo. Se caracteriza por el hecho que las tareas y actividades tienen que ser desarrolladas en una secuencia lo que está presente en las líneas de montaje y en empresas de producción. Históricamente muchas organizaciones operaban dentro de ésta categoría. Según Thompson, sequential interdependence, de las tres opciones que revisamos, requiere un tipo de coordinación “intermedia” entre las otras dos opciones. Si se organiza el trabajo bajo la forma de sequential interdependence la mejor forma de alcanzar eficiencia y efectividad, es a través de la programación y del planeamiento. No se puede dejar al azar lo que cada distinta unidad hace, ya que otras unidades podrían tener que permanecer ociosas al no recibir como inputs los outputs de otros departamentos.
  1. “Reciprocal interdependence” es la forma característica de funcionar cuando cada parte o sector hace algo para la otra parte. A diferencia de “sequential interdependence” donde los outputs de un sector eran los inputs de otro, aquí los outputs de ambos representan los inputs del otro. Se cita como ejemplo a las líneas aéreas donde el departamento de operaciones pone aviones a disposición de los ingenieros en mantenimiento, y éstos a su vez, después de ponerlos nuevamente en servicio los regresan al departamento de operaciones. Según Thompson, reciprocal interdependence, de las tres opciones que revisamos, requiere el máximo de coordinación. Las unidades que trabajan bajo “Reciprocal interdependence” tienen que coordinar lo que se hace a través de lo que Thompson denomina “ajustes mutuos” (mutual adjustment), y para ello sería conveniente que respondan a un superior (a diferencia del tipo de organización matricial) para la resolución de conflictos y dilemas.

Independientemente de este esquema por el cual las relaciones entre distintas unidades de la organización hacen su trabajo, existe la oportunidad de distinguir dentro del “technical core” (proceso central) de las organizaciones, a tres o más tecnologías. Ellas son:

    1. Lo que Thompson denomina como “long-linked technology” que está presente frecuentemente dentro de la industria, acostumbrada a que las tareas y actividades sean desempeñadas en un orden dado, originando lo que hemos denominado como “sequential interdependence”. Las organizaciones que se encuadran bajo “long-linked technology” tienden a organizarse verticalmente como es el caso de las empresas de refinación de petróleo que incorporan a las estaciones de servicio o las empresas automotrices que incorporan a sus concesionarias.
    1. Las empresas con una tecnología que es denominada por Thompson como “mediating technology” que tiene que ver con establecer “links” con otros componentes o partes. Para ello hace mención a las entidades financieras que actúan de intermediarias entre depositantes y deudores o una empresa de selección de personal que opera entre la empresa que quiere reclutar personal y el conjunto de empleados que se postulan para ingresar a la empresa. ¿ Qué es lo que hacen este tipo de organizaciones? Buscan aumentar la población a quiénes sirven; las líneas aéreas aumentan sus rutas y los bancos abren nuevas sucursales.

Las organizaciones de “intensive technology” se caracterizan por actuar en base al feedback que recibe respecto del objeto sobre quien actúan, teniendo en cuenta no solamente lo que se hace sino también cuando se lo hace, para lo cual da como ejemplo un paciente que es atendido en un centro de salud. Un trabajo de “construcción”también tiene que ver con las condiciones en que “trabaja el suelo”. Lo que hacen las organizaciones bajo esta categoría es trabajar intensamente al objeto en cuestión para lo cual lo incorporan en todo lo que es posible para incluso realizar más efectivos controles. Es el caso de las Universidades que tienden a convertir a sus estudiantes en sus propios miembros o los hospitales mentales que traen e incorporan a los pacientes para su mejor observación.

Fuente: http://theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-empresas-y-do/10-autores/190-thompson-james-d.html

¿Qué es un agente de cambio?

abril 1, 2011 por Juan Carlos Valda

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Este post es la traducción de What is a “Change Agent?”publicado en http://it.toolbox.com/blogs/original-thinking/what-is-a-change-agent-23764

En este articulo se explica que es una gente de cambio de una manera bastante inspiradora, estoy buscando algo que explique las herramientas de un agente de cambio si no lo encuentro pues será oportunidad para escribir uno. Espero que les guste.

¿Qué es un agente de cambio?

Esta mañana tuve un desayuno con un amigo que me preguntó “¿Qué es un agente de cambio?” Admito que la pregunta me cogió por sorpresa. El asunto es que yo no tenía un buen “Elevator pitch” para contestarle, y yo debería haberlo tenido. Una gran cantidad de “Debes decir …” pasaban por mi cabeza. Pero ninguno de ellos era satisfactorio. Así que estoy volviendo a la cuestión aquí en búsqueda de la redención

En primer lugar, debo decir que ser un agente de cambio es una aspiración noble. Asumo, por supuesto que el cambio es para bien, no meramente un cambio destructivo. En mi opinión, el cambio es similar a “hacer que la gente mejore”. Qué es algo por lo que todos que debemos luchar.

Una definición para el diccionario seria. Un agente de cambio es alguien que “altera la capacidad humana o sistemas de organización para lograr un mayor grado de resultados o la actualización de sí mismo.”.

Empezando con el fin en mente, la meta de un agente de cambio es obviamente hacer los cambios que “peguen” o trasciendan. El resultado del trabajo de un agente de cambio es la capacidad en las personas para hacer más o encontrar una nueva y mejor perspectiva en la vida. A veces, esta última idea es la base para el cambio futuro que logra los resultados que anteriormente no eran alcanzables.

Las definiciones de diccionario supongo que están bien. Pero en este caso, creo que se pierde la esencia de lo que significa ser un agente de cambio. Creo que hay más que eso de entender o repetir una definición. Agente de cambio es sobre identidad y carácter. Ofrezco las siguientes explicaciones de cómo se siente al ser un agente de cambio.

· Un agente de cambio vive en el futuro, no el presente. Independientemente de lo que está pasando hoy en día, un agente de cambio tiene una visión de lo que podría o debería ser y lo usa como el sentido de sus acciones. Hasta cierto punto, un agente de cambio no está satisfecho con lo que ven a su alrededor, en favor de una mejor visión del futuro. Sin esta visión de futuro, el agente de cambio pueden perder su camino.

· Un agente de cambio es impulsado por la pasión, e inspira pasión en los demás. El cambio es un trabajo duro. Se necesita mucha energía. No hay que subestimar esto. Me gusta pensar en la cantidad de energía que se necesita para hervir el agua. De agua de 212 grados a 212 grados de vapor tiene mucha más energía que la calefacción de agua de 211 grados a 212 grados. En mi experiencia, sin pasión, es realmente muy difícil reunir suficiente energía para el asalto de la fortaleza de un status quo que de otra manera parece llevarse el día.

· Un agente de cambio tiene una gran capacidad de auto-motivación. Habrá muchos días donde todo el mundo alrededor no entiende y no ofrecerá apoyos. El agente de cambio tiene que encontrarlo dentro de sí mismo, tiene que levantarse todos los días y venir al trabajo corriendo el riesgo de ser incomprendido y poco valorado, sabiendo que la validación real puede ser mucho en el futuro y puede ser reclamada por otra persona.

· Un agente de cambio debe entender a la gente. Al final del día, el cambio es sobre las personas. Si cambia todo, menos las personas, entonces dudo que seas un agente de cambio efectivo. Cambio realmente “Pega” cuando la gente lo adopta. Por lo tanto, el cambio es parte de ventas, parte asesoramiento y parte estímulo. Todo se trata de personas.

Al final del día, las tecnologías de información están acompañadas de un gran poder de cambio. Con ese poder, podemos lograr un cambio muy poderoso para nuestras organizaciones. Pero para hacerlo, tenemos que involucrarnos en el “camino del agente de cambio” y no encerrarnos en torres de marfil de la tecnología.

Autor Gustavo Véliz

Fuente Comunidad de Pensamiento Imaginactivo

http://manuelgross.bligoo.com/content/view/1355911/Que-es-un-agente-de-cambio.html

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Fuente: http://jcvalda.wordpress.com/2011/04/01/%C2%BFque-es-un-agente-de-cambio/

viernes, 23 de marzo de 2012

Pensamiento Sistémico. La Quinta Disciplina.

Esta disciplina conforma un marco conceptual de conocimientos y herramientas que se han desarrollado para que los patrones totales resulten más claros y sea más fácil modificarlos. Las herramientas suponen una visión del mundo sumamente intuitiva que traemos los seres humanos desde la infancia.

Los negocios y las empresas también son sistemas, ligadas por tramas invisibles de actos interrelacionados que a menudo tardan años en exhibir plenamente sus efectos mutuos, donde los empleados forman parte del sistema y se les hace difícil ver todo el patrón de cambio. Normalmente se ven partes del sistema que no resuelven el problema en conjunto. Por esta razón es vital que las cinco disciplinas se desarrollen en su conjunto, lo que representa un desafío porque es mucho más difícil integrar herramientas nuevas que aplicarlas por separado. Al aplicarlas conjuntamente los beneficios son inmensos.

El pensamiento sistémico o quinta disciplina integra las demás disciplinas, fusionándolas en un cuerpo coherente de teoría y práctica, les impide ser recursos separados, esta orientación motiva la interrelación entre las disciplinas. En el pensamiento sistémico el todo supera la suma de las partes. El pensamiento sistémico requiere las disciplinas concernientes al dominio personal, modelos mentales, visión compartida y aprendizaje en equipo para realizar todo su potencial, permite comprender la percepción que tiene la organización inteligente de si misma y del mundo, de la interacción de sus ambientes externos e internos. Esto considera a la organización conectada con el mundo, donde en vez de considerar que un factor externo ocasiona los problemas de la organización son los actos de la misma la que crean los problemas.

Una organización inteligente es un ámbito donde la gente descubre continuamente como crea su realidad y como puede modificarla. Cuando la organización inteligente aprende en equipo existe un desplazamiento mental o cambio de enfoque, que lo denominamos "Metanoia" que es el tránsito de una perspectiva a otra. Es el cambio de pensamiento a través del aprendizaje de la organización. Una organización es inteligente cuando aprende y continuamente expande su capacidad para crear su futuro. No le basta con sobrevivir, debe conjugar el aprendizaje para la supervivencia o adaptativo con el aprendizaje generativo que aumenta la capacidad creativa de la organización.

El verdadero aprendizaje llega al corazón de lo que significa ser humano, nos recreamos a nosotros mismos, nos capacitamos para hacer algo que antes no podíamos hacer y percibimos el mundo y nuestra relación con él. También ampliamos nuestra capacidad de creación y formar parte del proceso generativo de la vida.

Fuente: http://geoptl.blogspot.mx/2006/01/pensamiento-sistmico-la-quinta.html