Desarrollo Organizacional
Primer Parcial
La Cultura Organizacional se relaciona con las normas escritas y no escritas de una empresa, las cuales deben seguir los colaboradores para “funcionar” correctamente dentro de la empresa. Ésta puede incluir: los planes estratégicos (visión, misión, objetivos entre otros) y aspectos de tipo administrativo y de recursos humanos, por ejemplo procedimientos para capacitación, tomar vacaciones, ausencias, entre otras.
Algunas personas dicen "todos quieren ser parte de las organizaciones importantes y exitosas". Para ingresar a este tipo de empresas hay miles de solicitudes. Incluso hay personas que esperaron años, pacientemente, para ingresar a la empresa de su predilección por el simple hecho de “pertenecer” a esa cultura.
La Cultura de una Organización es la consecuencia de las costumbres, tradiciones, procedimientos y sistemas con los cuales opera y funciona. En el caso de una Pyme, es el emprendedor que la crea quien le imprime su carácter a la organización desde que inicia actividades. El creador de una Pyme tiene ideas claras de lo que quiere, y seleccionará a las personas que le acompañarán en su aventura, a quienes cree que comulgarán con sus ideas.
Por su parte, el Clima Organizacional es la atmósfera dentro de la compañía -“lo que se respira en ella”- y tiene que ver con el conjunto de sentimientos y emociones favorables y desfavorables que perciben los empleados sobre su lugar de trabajo, la toma de decisiones, las relaciones interpersonales, la comunicación informal, entre otros.
Podemos afirmar que el Clima Organizacional repercute en una mayor calidad en la vida de su personal y, como consecuencia, se reflejará en sus productos y servicios. De allí que se diga que las percepciones sobre el clima organizacional son un elemento clave del comportamiento de los individuos en las organizaciones.
El reto que enfrentamos al intentar hacer mejoras en una organización, es modificar una cultura arraigada, de manera que se ajuste a las nuevas circunstancias comerciales o tecnológicas. Ya que de lo contrario, esta misma cultura puede ser una carga para la empresa que pretende adaptarse a los cambios del mercado y de ambientes laborales.
Por ello, se recomienda innovar constantemente, para mejorar día con día la Cultura Laboral y será en parte más sencillo para los colaboradores acoplarse al cambio. Una vez entendido esto, podemos darle los matices necesarios para establecer el Clima Organizacional a nuestra empresa, de manera en la cual todos ganemos si aportamos actitud, respeto y buena voluntad para hacer el ambiente ideal en donde trabajamos.
Por: www.feheranfeher.com
Fuente: www.SoyEntrepreneur.com
"Nuestra cabeza es redonda, para que el pensamiento
Cambie de dirección"
Francis Picabia
As organizaciones complejas, como son las instituciones educativas, requieren de un tipo de liderazgo distinto al de las empresas, los comercios o las organizaciones dedicadas a ofrecer servicios; y es que las escuelas son extraordinariamente difíciles y conflictivas, no sólo porque trabajan con seres humanos, siempre con caracteres bien disímbolos, sino porque trabajan con el intelecto de las personas.
Tal complejidad se da porque entran en juego aspectos tan variados como la formación humana, los intereses laborales, las metas y expectativas de la gente, los estilos de dirección y liderazgo, las aspiraciones de los alumnos, las necesidades de los padres de familia, etc.
En este sentido, la importancia del liderazgo no se discute, sobre todo en organizaciones que rayan en lo caótico y que necesitan de un estilo de dirección acorde con la organización educativa de que se trate; se ha demostrado que los procesos de calidad los dirigen líderes de calidad; por ello es común escuchar expresiones tales como, "las organizaciones son lo que son su gente", "la calidad la hacen personas de calidad", "los procesos educativos de calidad, generan personas de calidad", etc.
El punto de discusión respecto a los estilos de liderazgo educativo, no radica en la definición de dichos estilos: que si el directivo es un líder autoritario, o participativo, o democrático, etc. sino que más bien se basa en lo que hay que hacer para convertir a nuestras instituciones, de organizaciones altamente burocratizadas, lineales, rígidas, autoritarias y verticales, en otras más flexibles, horizontalizadas, participativas, de decisiones compartidas, etc.
De los factores que determinan a las organizaciones de alto perfil, que aprenden y que pueden llegar a ser líderes en su ramo, tal vez el más importante es la gente de calidad, la que tiene un alto compromiso institucional y que normalmente están implicadas en sus procesos organizacionales.
En investigaciones organizacionales, se asegura la gente en las instituciones, son lo que son sus jefes, es decir que los líderes formales e informales son los que crean o limitan las condiciones ambientales de desarrollo laboral y desempeño en el trabajo. Esto es cierto, sobre todo en nuestras escuelas, en donde el estilo de liderazgo de los directivos se refleja en el ambiente de trabajo y en la forma en que el personal se desenvuelve, al grado de asegurar que directivos ineficientes provocan caos y mayores problemas, que soluciones eficaces en las instituciones.
Por lo tanto, la función de un líder en las escuelas, no radica en el control burocrático de las funciones sustantivas, ni en el ejercicio de las partidas presupuestales, mucho menos en la promoción de su imagen y de sus aspiraciones administrativas; su verdadera función se encuentra en influir en las personas para el logro de los objetivos institucionales.
Cabe reconocer que los objetivos de la organización, especialmente en instituciones escolares, son los de cumplir a cabalidad con la misión, la visión y la filosofía institucional, no más, y normalmente nuestros líderes se pierden en el trajín diario y abandonan estas importantísimas guías del trabajo organizacional.
Un aspecto importante es definir que tanto la misión, como la visión y la filosofía institucional, centra su atención en la satisfacción del cliente, es decir en la formación del alumno, que no es otra cosa que propiciar "el avance en inteligencia, sensibilidad, autonomía y sentido de solidaridad que logran las personas, producto de su educación" (Flórez Ochoa, R. España 1999). Bajo esta premisa, los directivos deberán privilegiar dicha formación y olvidarse de asuntos periféricos, que no le competen.
Aunque los procesos de formación recaen como responsabilidad principal en el profesor, que es un líder situacional, sin una buena dirección se vuelve una tarea por demás difícil, ya que se tiene que lidiar con el grupo y soportar las malas decisiones del directivo. Para el profesor, el trabajo se centra en cumplir con su compromiso pedagógico, que radica en disponer del uso de la razón del alumno en la apropiación del saber, que el propio profesor posee.
Para que un líder educativo cumpla cabalmente con su función, no basta con tener buenas relaciones en todos los niveles sociales y políticos, sino que es menester preparase para dirigir organizaciones por demás complejas, actualizarse en todas y cada una de las temáticas que incorpora el desarrollo organizacional (cerca de 20 tópicos distintos), superarse al nivel de logros académicos y administrativos y profesionalizar su labor permanentemente.
El liderazgo institucional debe buscar siempre la forma de convertirnos en organizaciones maduras, con enfoques estratégicos, con misiones actualizadas, con planes de desarrollo institucional adecuados a nuestra realidad actual, con visión prospectiva, que nos lleve a considerar como impostergable la generación de este importante cambio.
Finalmente, los aprendizajes organizativos deben aceptarse, desde sus líderes como procesos sociales de profundas interacciones individuales, que tendrán siempre como objetivo y como resultado esperado la producción de nuevos conocimientos dentro de la organización, para convertirlas en organizaciones inteligentes.
Agradezco sus comentarios a: rolexmix@hotmail.com
Fuente:http://www.elsiglodetorreon.com.mx/noticia/707296.el-liderazgo-en-las-organizaciones-escolares.html
Vilaseca es autor de 'El sinsentido común' y 'El Principito se pone la corbata'. | F.P.
VERÓNICA MARTÍN | Santa Cruz de Tenerife
Las empresas son inhumanas. Fábricas de trabajadores desdichados. Las cifras reflejan que el 80% de las personas va a trabajar desmotivados, no se creen valorados y desconfían de sus jefes directos. Pero… ¿dónde está el problema? Borja Vilaseca lo explica, en un tono agradable y sosegado, pero sin un ápice de duda: “Las empresas y el sistema son un reflejo de cómo somos, pensamos y de cómo nos comportamos la mayoría de nosotros. Durante mucho tiempo se ha hablado de que nuestra visión de la vida estaba basada en un viejo paradigma: solo en la dimensión material”.
Ante esto, “se ha construido una economía basada en el tener donde la plenitud y la felicidad están fuera de nosotros mismos, en lo que tenemos, hacemos y conseguimos, y todo esto nos ha llevado a una deshumanización especialmente en el ámbito de las empresas”.
Ese es su diagnóstico e insiste en que no quieren que lo vean como un hierbas o uno de esos gurús del autoconocimiento vacío de contenido real. Sus palabras están basadas en estudios científicos y en su labor como periodista especializado en Economía.
Borja Vilaseca es un experto en responsabilidad personal, liderazgo en valores y aprendizaje organizacional. Colabora habitualmente en El País y es el creador del Máster en Desarrollo Personal y Liderazgo de la Facultad de Economía de la Universidad de Barcelona. Esta semana participó en el acto de entrega de los Premios Fyde CajaCanarias Banca Cívica 2011.
Viejo paradigma
La situación actual de crisis tiene mucho que ver con todo esto. A juicio de Vilaseca, el alejamiento de la dimensión emocional ha generado un “viejo paradigma organizacional en las empresas que están obsesionadas con el afán de lucro en el corto plazo”. Sin hacer juicios ni criticar que esto no sea válido, el autor de El principito se pone la corbata, insiste en que el resultado ha sido negativo, pues se basa en el triunfo de la “burocracia emocional; es decir, tratar a los trabajadores como máquinas y no como a personas”.
Este sistema de empresas salvajes no han logrado una sociedad mejor. En su libro, Vilaseca recuerda que, paradójicamente en los años 2009 y 2010 -los peores de la crisis- las empresas del IBEX 35 tenían récord de beneficios y sus directivos incrementaban sus sueldos un 15% más al tiempo que dos millones y medio de españoles se han quedado en el paro. Por ello, está convencido de que este tipo de empresas solo generan desasosiego y no benefician a la sociedad en su conjunto. En un análisis más detallado de la empresa, Borja Vilaseca explica que tiene tres dimensiones: la cultural, la relacional y la personal.
La cultural la gestionan los directivos y es la forma en la que se hacen las cosas en la empresa. En este sentido, “la mayoría están tiranizadas por los resultados a corto plazo… hacen lo que hacen para sobrevivir económicamente, pero esta estrategia en el medio plazo no es eficiente ni sostenible”. En cuanto a la relacional, explica que en la mayoría de las organizaciones laborales “lo que abunda es la burocratización emocional, las relaciones tóxicas y competitivas donde se dan rivalidades y envidias. En general hay mal ambiente laboral y las personas sienten que trabajar es una esclavitud”. Todo ello resta algo esencial que computa, y mucho, en la cuenta de resultados: la creatividad y la innovación de su propio personal. El último nivel es el personal, desde donde debe surgir el verdadero cambio en la empresa.
Borja Vilaseca visitó Tenerife para participar en la entrega de los premios Fyde CajaCanarias. | FRAN PALLERO
Codicia
En función de los estudios previos, Vilaseca concluye que en esta empresa del viejo paradigma “la alta dirección suele estar dominada por la codicia y utiliza la ingeniería financiera para hacer todo tipo de tejemanes contables para enriquecerse. Los mandos intermedios suelen ser tóxicos y autoritarios y pagan su malestar con las personas que lideran imponiendo el ordeno y mando, la falta de confianza y las largas jornadas laborales que merman la productividad. Se ve a los trabajadores como recursos”.
Por último, los empleados pierden la implicación al sentirse tratados como un número. “En base a todo esto, tenemos más riquezas materiales que nunca pero, a principios de siglo XXI, somos mucho más pobres emocionalmente”, remarca el ponente y aporta, como pruebas datos: casi la mitad de la población activa padece algún problema psicológica relacionado con el mundo laboral y… “esto no tiene nada que ver con la crisis, pues son datos de 2006”.
Lo que sí tiene que ver con la crisis es que este tipo de cuestiones empiezan a aflorar y ya se habla de cambio de modelo, de empresas éticas, de auténtica responsabilidad social corporativa y no de maquillaje o marketing. Eso sí, “soy consciente de que aún hablamos del 0,01 por ciento de las empresas”.
Ante todo este análisis apocalíptico de la situación empresarial que nos lleva a la conclusión clara de que queremos cambiar y vivir felices en empresas más humanas, la pregunta es: ¿cómo lo hacemos? ¿Es posible o solo en el mundo de Google?
A esto Vilaseca responde que las empresas no cambian si no lo hacen las personas. “El problema es que todos tenemos mucho miedo al cambio”. También recalca algo que repite tanto en sus libros como en sus conferencias, “no me hagan caso; simplemente experimenten en sus propias carnes”.
Todas las propuestas de Borja Vilaseca, y de su empresa Koerentia, están basadas en investigaciones en el ámbito del desarrollo personal. “La situación cambia cuando se transforma su paradigma y sus aspiraciones, porque las personas buscan obtener otra cosa a nivel personal. Los que tienen más talento y son más proactivos son un perfil ya muy demandado y son los que buscan otro tipo de ambientes en empresas y proyectos donde dar lo mejor de sí mismo”. Pero… ¿Por dónde empezar? El primer paso el más complicado pues requiere que exista una verdadera necesidad de cambio del propio ser humano. “Lo que estamos buscando son directivos conscientes, sensibles y humanos que deseen dar el paso. Por mi experiencia, en mis siete años como periodista económico entrevistando a cientos de directivos, encontrar a uno que no se haya creado un personaje atrincherado en su corbata es complicado”, relata Borja Vilaseca.
Para Vilaseca, “cuando un directivo ha sufrido una enfermedad, una muerte cercana o un accidente... suele transformar su escala de valores". | FRAN PALLERO
Mandos en crisis
La clave suele estar en los momentos de crisis existencial, “cuando un directivo ha sufrido una enfermedad, una muerte cercana o un accidente… suele transformar su escala de valores y es, entonces, cuando se deciden a salir de esa zona de seguridad en la que están las personas que no son felices pero que no se atreven a cambiar porque “tienen miedo a perder poder, estatus o los ceros infinitos de su cuenta corriente porque han delegado su bienestar, su autoestima y su confianza fuera de sí mismos”.
“Cuando un directivo entra en crisis, se plantea para qué sirve su trabajo y qué sentido tiene su labor cotidiana. Serán los que cuando lean esto querrán indagar más porque han reflexionado sobre esto…”, remarca.
Compromiso
Eso sí, el cambio no es ni sencillo ni rápido porque tiene que empezar porque los implicados se comprometan con su propio desarrollo personal: “Hay que parar y reflexionar y preguntarse ¿qué resultados obtengo?, ¿me siento feliz? ¿cómo son mis relaciones?”. Una vez que se inicia este proceso, se llegan a cuestionarse la manera de pensar y las prioridades. “Cuando te sientes pleno y empiezas a comprometerte con tu propio autoconocimiento más allá de las creencias, sin escuchar al miedo, empiezas a trabajar sobre tus carencias… entonces, surge la necesidad del cambio… Cuando esto le sucede a un directivo, es maravilloso y si es el director general, es la bomba”.
Una vez que se da la circunstancia de que el directivo quiere el cambio… ¿Qué más hay que hacer para transformar la empresa? Borja Vilaseca vuelve a responder: “Esto da lugar al desarrollo organizacional porque la organización se cambia transformando las personas que trabajan en ella”. Para ello, se aplica una metodología completa que, avisa, “solo funciona cuando el equipo directivo se lo cree y está comprometido con encarnar con su propio ejemplo los nuevos valores que la empresa quiere”. Tras esto, se comienza analizando la empresa y encuestando a todos sus integrantes. Se hace un diagnóstico de cómo funciona y qué resultados obtiene la empresa a nivel emocional. “En esto es importante entender que todos somos corresponsables de la situación” porque “de todo lo que se quejan los empleados, llegamos a la conclusión de que la mayoría lo haría igual si tuvieran el poder”. El cambio significa implicación y autoresponsabilización. Tras el análisis, se pone en marcha un plan de acción “que es voluntario, pero lo que suele ocurrir es que las empresas que inician este camino suelen terminar despidiendo a aquellos trabajadores que no quieren seguir la senda de participar en una empresa con unos nuevos valores más sociales y medioambientales”. El plan de acción incluye cambios organizacionales, cursos de formación y modificación de los objetivos empresariales. Entonces, crece la innovación, la creatividad y se abren nuevas líneas de negocio en la empresa. “Por supuesto, está constatado: los beneficios de la empresa también crecen”, afirma rotundo Vilaseca.
Eso sí, hay que atreverse, ¿algún director general dispuesto?
2012-02-07•Negocios
Torreón .- En la actualidad, las empresas en la Comarca Lagunera están requiriendo dentro de sus vacantes a personal con experiencia y con un rango de edad mayor al habitual.
De acuerdo a Armando Quiroga, gerente de RH Laguna, empresa especializada en recursos humanos y reclutamiento de personal, aseguró que no obstante lo complejo del mercado laboral en la Región Lagunera, acentuado ante todo por la ausencia de nuevas inversiones, sí hay campo de trabajo para agencias reclutadoras de personal.
“En RH Laguna contamos con personal especializado en una gran diversidad de temas y de industrias, desde los temas más básicos de control, hasta los más complejos de productividad, eficiencia y control de calidad, nuestro equipo está altamente capacitado, y cuenta con la experiencia necesaria para apoyar a nuestros clientes, en un ambiente de negocios real; temas como administración, producción, calidad, recursos humanos, desarrollo organizacional, son sólo algunos de los temas en que estamos especializados”, indicó.
Aseguró que en la actualidad y por las complejidades del mercado, las empresas están buscando personas que tengan conocimiento real de las necesidades del mercado.
Agregó que de ahí que muchas de las ofertas laborales incluyen desde personas jóvenes de 25 años y hasta de 40 años de edad, lo que amplía la gama de opciones laborales para los buscadores de empleo.
 Ceplan organizó reunión de trabajo sobre “Buenas y malas estrategias de desarrollo organizacional” a cargo del especialista José Salinas Ortiz. |
La exposición estuvo a cargo del especialista en análisis estratégico de toma de decisiones y profesor de la Escuela Superior de Administración de Negocios para Graduados (ESAN), Ph.D José Salinas Ortiz.
Salinas consideró que el desarrollo de estrategias es clave para llevar a la práctica el planeamiento nacional, y para ello es clave contar con una visión a largo plazo.
“Si no se tiene una visión a largo plazo que beneficie a la sociedad en el cual se desarrolla una empresa, se va a terminar perjudicando al propio dueño de la empresa” subrayó Salinas.
Por otro lado, advirtió que muchas veces las empresas y los gobiernos no enfrentan los problemas, y tienden a confundir las metas con la estrategia y en otras ocasiones no tienen objetivos estratégicos bien definidos.
“A veces se acude a la complejidad en el lenguaje para ocultar la ausencia de pensamiento y de sustancia”, subrayó.
El expositor José Salinas Ortiz.es Ph.D. en sistemas de ingeniería económica por la universidad de Stanford, y tiene títulos otorgado por la universidad de Washington y el London School of Economics, y además es ingeniero económico y bachiller en ciencias de la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI).
Además, el profesor Ortiz es autor de los libros “Toma de Decisiones Estratégicas en Entornos Inciertos, Cambiantes y Complejos” y “Análisis Estadístico para la toma de Decisiones en Administración y Economía”, entre otros.
(FIN) NDP/MDV/CCR
Fuente: http://www.andina.com.pe/Espanol/Noticia.aspx?id=4/xbHER8+f4=
La calidad de la gestión, la calidad de sus productos, servicios y resultados, de su capital humano intelectual, es lo que demuestra el éxito de toda organización humana. Todo su sistema está basado en sus múltiples y complejos elementos intervinientes en cada uno de sus procesos internos, los cuales conllevan la madurez y plenitud de la misma. Importante considerar además que, con un entorno de calidad, totalmente vinculado a ella, donde todos aquellos lugares sean de calidad óptima, con una cultura socialmente aceptable, bien organizada, solidaria, con una confianza plena en el ejercicio de sus funciones, donde todo el sector público sea seguro, honesto, cumpliendo sus mismas normas, con un desarrollo simple y transparente, seguramente son clasificadas y contadas como organizaciones netamente exitosas.
Las acciones emprendidas por éstas con ética y desarrollo organizacional, sin déficit alguno en cuanto a su capital intelectual, social, sin corrupción, proactivas, creativas, es dudoso que tiendan a considerarse organizaciones mediocres. Serán siempre exitosas en cuanto y tanto permanecen elevando día tras día los niveles de aceptación y apoyo social. Por ello, toda organización con una ética irreprochable en su desarrollo, mantendrá la mejor clave: el éxito; tanto en su corto, mediano y largo plazo, aun cuando las influencias mejorables del entorno traten de colisionar en contra del éxito mismo. De manera que aquellas organizaciones que mantienen honestidad, disciplina, atención humana, social e institucional, lo menos que pueden esperar es ese éxito rotundo y completo.
Las universidades venezolanas (llámese autónomas, experimentales, institutos, colegios; privadas y públicas) son organizaciones las cuales hoy día son tildadas por el Gobierno nacional sin ética en su desarrollo organizacional. En todo caso, todos estos espacios y lugares, siguen albergando en sus recintos a la más grande cantidad de pensamiento universal y plural, por lo tanto, no es posible atacarla sin principios y valores éticos, ni menos con la más insana intención de imponer criterios ideológicos políticos, por entes de dudosa reputación ético social en su desarrollo ya conocido. Todos sus componentes humanos están llamados a un desarrollo de valores éticos, honestos, transparentes, solidarios, tolerantes, pacíficos, armónicos, y con una institucionalidad sin manchas reprochables de naturaleza alguna.
Las organizaciones nacionales, públicas y privadas, han nacido, seguirán naciendo y desarrollándose en espacios donde se le permita a todo su personal/capital intelectual, realizar una cultura, un trabajo y unas funciones individuales y colectivas para el bien social. De allí que, es importante resaltar que todo ello tenga honestidad y una acción multidisciplinaria. Así, la búsqueda de prosperar y mantenerse en el tiempo siempre estará basada en la institucionalidad democrática y pluralista. La ética y el desarrollo organizacional así lo exigen, por cuanto las mismas no dejan de ser alguna vez, las vías que permitan una manifestación loable e impulsora del progreso, hacia las investigaciones, la extensión, la efectiva administración, con una academia de altura, sin que sean convertidas en antros de caníbales del pensamiento universal y homicidas de la más genuina representación de las ideas humanistas, tecnológicas, científicas y sociales de un país, de nuestra Venezuela.
Arnoldo Briceño G.
brigar_227@hotmail.com
|
Materia: Desarrollo Organizacional
Grupo: 401T
Periodo Escolar: 2011 / 2012 – 2
Trabajos de Investigación:
Tareas Individuales:
Tareas en Equipo:
1. Caso internacional: Educación en administración en la Harvard Business School, para entregar el 28 de febrero de 2012
2. Caso de la industria automotriz global: Calidad y mejora continua, ¿la vanguardia competitiva?, para entregar el día 13 de marzo de 2012
Exposiciones:
